Vom Top-Down- zum Prozessdenken
Was unterscheidet beide Ansätze? In der funktionsorientierten Organisation ist jede Abteilung auf ihre Funktion spezialisiert. Das führt zu klar definierten Hierarchien und spezialisiertem Wissen in den einzelnen Bereichen. Die Effizienz innerhalb dieser Abteilungen ist hoch, doch die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen (“Silos”) hinweg kann ineffektiv sein.
Im Gegensatz dazu setzt die prozessorientierte Organisation. Sie setzt auf den Wertstrom. Hier stehen die Abläufe im Vordergrund, nicht Abteilungen. Prozesse ziehen sich horizontal durch ein Unternehmen, verbinden Daten & Funktionen und fördern so eine flache Zusammenarbeit. Diese Struktur ist flexibler und weitaus reaktionsschneller, aber in der Umsetzung wohl komplexer.
Vor und Nachteile en Detail
Die Funktionsorientierung punktet mit Spezialisierung, klaren Verantwortlichkeiten und Effizienz in einzelnen Aufgabenbereichen (vgl. AKV). Doch die Kehrseite sind Silo-Mentalität, mangelnde Zusammenarbeit, langsame Reaktionen auf Veränderungen und eine fehlende ganzheitliche Sicht. Es fehlt also dabei an das berühmte “Kosten-Nutzen-Denken” über die eigene Abteilung hinaus; Sprich Kurzsichtigkeit, ohne abwertend klingen zu wollen.
Die Prozessorientierung hingegen punktet mit einem ganzheitlichen Blick, verstärkter Zusammenarbeit, hoher Flexibilität und einer Kundenorientierung. Allerdings ist die Umsetzung komplex, erfordert eine veränderte Unternehmenskultur und kann zu Herausforderungen in der Verantwortungsdefinition (AKV) führen.
Transformation und Führung - Der Weg zur Prozessorientierung
Der Wandel zu einer prozessorientierten Organisation geschieht nicht über Nacht. Die gesamte Organisationskultur wird angepasst, sogar in Frage gestellt. Dabei spielen Führungskräfte die Schlüsselrolle. Dezentralisierung, Teamarbeit und die Förderung von Querschnittsprozessen sind gefragt. Hier gehts darum, eine offene Kommunikationskultur und das Verständnis für prozessorientierte Arbeitsweisen zu etablieren. Tools wie Wissensaustausch und -management sind ebenso Schlüssel zum Erfolg.
Managementansätze
Um die Prozessorientierung zu leben kommen eine Vielzahl Managementansätze oder Funktionsträger zum Einsatz. Unter anderem
- Prozessmanagement bildet das Fundament, um Abläufe zu definieren, analysieren und verbessern,
- Qualitätsmanagement sorgt dafür, dass die Prozesse den gewünschten Standard erfüllen,
- Vom Management zur Resilienz hilft, internes Wissen zu nutzen und Fehler zu vermeiden,
- Personalmanagement rückt die Mitarbeitenden in den Mittelpunkt,
- Projektmanagement unterstützt die Umsetzung von Verbesserungen (also Projekten).
- Und gerade im 21. Jahrhundert unerlässlich: Nachhaltigkeitsmanagement, um Prozesse umweltbewusst zu gestalten
Prozessmanagement als Kernelement: Methoden und Werkzeuge
Das Prozessmanagement ist das Herzstück der prozessorientierten Organisation. Es bedient sich verschiedener Methoden und Werkzeuge, wie Business Process Model and Notation, Six Sigma oder Lean Management. Die Phasen folgen dem Führungsvorgang bzw. PDCA-Zyklus.
Vernetzung mit anderen Managementansätzen
Der Weg zur Prozessorientierung ist eng mit anderen Managementansätzen verbunden, sie sind quasi abhängig voneinander. Das Qualitätsmanagement profitiert von optimierten Prozessen, Wissensmanagement liefert Grundlagen für fundierte Prozessgestaltungen, und das Projektmanagement realisiert letztlich Verbesserungen. Auch das Nachhaltigkeitsmanagement und Innovationsmanagement profitieren von prozessorientierten Strukturen. Innovationen können besser in vorher optimierte Prozesse integriert und Nachhaltigkeitsaspekte systematischer berücksichtigt werden.
Mensch und Organisation im Fokus
Die Prozessorientierung hat tiefgreifende Auswirkungen auf Humanressourcen und die inhärente Organisationsstruktur. Das Personalmanagement muss Mitarbeitende aktiv in den Prozess einbeziehen und ihre Kompetenzen fordern und fördern. Eine offene Organisationskultur und ein professionelles Veränderungsmanagement sind unerlässlich, um den Wandel erfolgreich zu gestalten. Hier führt der Weg zur Kultur des kontinuierlichen Lernens und einer Offenheit für Neues.
Nachhaltigkeit und Innovation: Zukunftsfähigkeit gestalten
Mittlerweile sind zum Glück Nachhaltigkeit und Innovation zentrale Themen. Die Prozessorientierung kann hier einen wichtigen Beitrag leisten. Prozessorientierte Organisationen scheinen besser in der Lage zu sein, nachhaltige Praktiken zu implementieren und Ressourcen effizienter zu nutzen als grundsätzlich hierarchisch agierende (“Das Rad neu erfinden”). Gleichzeitig fördert die prozessorientierte Arbeitsweise Innovationen, indem sie neue Ideen aus der Basis in die Abläufe integriert und kontinuierlichen Verbesserungen etabliert.
Herausforderungen und bewährte Praktiken: Stolpersteine und Erfolgsfaktoren
Die Implementierung der Prozessorientierung ist nicht ohne Herausforderungen. Widerstand gegen Veränderungen, Komplexität in der Umsetzung und die Notwendigkeit einer neuen Unternehmenskultur sind nur einige Beispiele. Doch es gibt bewährte Praktiken, die helfen können: Eine klare Vision von Führungsebene, die Einbindung der Mitarbeitenden, der Einsatz von Prozessmanagement-Tools und eine iterative Vorgehensweise sind entscheidend für den Erfolg des Wandels.
Prozessorientierung ist die Antwort auf zunehmende Informationsdichte, Schnelligkeit / Dynamik und Komplexität unserer Welt.
In einem VUCA zu BANI-, BANI- oder RAAT-Umfeld, in dem Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität, Brüchigkeit, Angst, Nicht-Linearität und Unverständlichkeit unseren Alltag prägen, bietet die Prozessorientierung einen wohlwollenden Rahmen, um Organisationen robuster, anpassungsfähiger, agiler und transformativer zu machen. Nicht zu vergessen, dass hier der Mensch im Fokus stehen muss (Industrie 5.0, Führungslehre).
Lean Management
Lean Management ist eine Philosophie, konzentriert auf Effizienzsteigerung und Wertschöpfung, indem Verschwendung (jp. “Muda”, en. Waste) minimiert und Prozesse kontinuierlich verbessert werden. Der Fokus liegt auf Kundenorientierung und dem Fluss durch die Prozesse (Wertstrom). Ursprünglich in der Automobilindustrie (Toyotas Produktionssystem) entwickelt, wird Lean Management heute in nahezu allen Branchen und Bereichen der (industrialisierten) Welt angewendet.
Sowohl Prozessorientierung als auch Lean Management stellen die Prozesse in den Mittelpunkt. Beide Ansätze betrachten Organisationen als Netzwerke von Prozessen und nicht als Ansammlung von reinen Funktionsträgern.
Ein bewährtes Prinzip beider Ansätze ist die kontinuierliche Verbesserung. Sie setzen hierfür Methoden voraus wie Kaizen (japanisch “Veränderung zum Besseren”) und dem Kontinuierlicher Verbesserungsprozess; Die Prozessorientierung betont die fortwährende Analyse und Optimierung von Abläufen.
Lean Management zielt explizit darauf ab Reibung (Muda) in Prozessen zu identifizieren und zu eliminieren. Das umfasst verschiedene Arten von Verschwendung, wie z.B. Wege- und Wartezeiten, unnötige Transporte, Überproduktion, Fehler etc. Die Prozessorientierung profitiert direkt von dieser Verschlankung und Effizienzsteigerung…
Beide stellen den Menschen und insbesondere den Kunden in den Mittelpunkt. Lean Management definiert den Wert aus Kundensicht und strebt danach, Prozesse so zu gestalten, dass maximaler Wert für den Kunden geschaffen und menschliche Faktoren (negative Beeinflussungsfaktoren auf den Mitarbeiter) reduziert wird. Prozessorientierung verfolgt ein ähnliches Ziel, indem sie Abläufe auf die Bedürfnisse der Kunden und Mitarbeiter ausrichtet
Im Lean Management wird der Wertstrom analysiert. Sie visualisiert den gesamten Wertschöpfungsprozess und hilft, Verschwendung und Verbesserungspotenziale zu erkennen. Diese konkrete Methode führt die in der Prozessorientierung geforderte Prozessanalyse durch.
Die Prozessorientierung wurde seit Beginn der 1990er Jahre eingeführt
Im Kern
- Prozessmodellierung und verschiedene Controlling-Mechanismen wirken der Fragmentierung entgegen und erleichtern so den Überblick über den großen Zusammenhang von Abläufen
- Die starre Aufbauorganisation wird so weit wie möglich durch die anpassungsfähigere Prozessverantwortung ersetzt
- Leistungsfähige Computersysteme bringen einen stärkeren Software-Einsatz mit sich (Enterprise Resource Planning und Customer Relationship Management)
Prozessorientierung und die damit verbundenen Managementansätze sind Antworten auf Herausforderungen denen wir uns in der modernen Welt stellen (VUCA, BANI) und künftig stellen werden dürfen. Das Lean Management zahlt auf den Treiber ein.
⇒ Lean Management im Fokus auf kontinuierliche Verbesserung und Flexibilität macht Organisationen agiler und anpassungsfähiger. Durch kurze Reaktionszeiten und die Fähigkeit, sich schnell an veränderte Kundenbedürfnisse oder Marktbedingungen anzupassen, unterstützt es die Prinzipien gemäß RAAT (Recognize, Accept, Analyze, Take Action → Stressbewältigung, -management).
⇒ Effiziente und verschwendungsarme Prozesse, wie sie angestrebt werden, machen Organisationen robuster gegen Störungen und globale Krisen. Weniger Verschwendung gleich mehr Spielraum, manchmal Nachhaltigkeit und Widerstandsfähigkeit.
⇒ Klare, optimierte und effiziente Prozesse, die durch Lean Management geschaffen werden, können Ängste und Unsicherheiten in unserer BANI-Welt reduzieren. Mitmenschen verstehen ihre Rollen besser, Abläufe werden transparenter und die Leistung wird, mit dem richtigen Ansatz, messbarer.
References
https://www.achermann.swiss/news/vuca-bani-und-raat (2024-01-30)
https://www.linkedin.com/pulse/age-chaos-from-vuca-bani-raat-meeting-brings-order-business-akiki-urmie/ (2024-02-01)